デライトコンサルティング株式会社

社員から次々と不平・不満が噴出してきた。

2008-05-02T05:56:49Z

小規模の会社は「暗黙のルール」でも動いていきますが、その裏で、社員の間でくすぶっている不安や不公平感が蓄積されていることはよくあります。

]]> 社長にお話を伺うと同時に、社員の方々へもヒアリングを行いました。その中で、社員間で噴出している不満の原因は、会社のルールが明確化されていないことから起こる「不安」や「不公平感」にあると判断しました。それまでも社内ルールは存在していたのですが、経験や習慣による「暗黙のルール」だったために、対応する人の経験や主観によってその都度ルールが変わってしまうという状況になっていたのです。

そこで新たに、「就業規則」「給与規程」を作成し、社内のルールを明確に示すことにしました。

「就業規則」の作成にあたっては、現状とかけ離れた“ルールのためのルール”にならないよう、社内で暗黙の了解になっているような事柄を洗い出しながら、会社の現状に沿った実現性の高いルールとしました。また、曖昧だった「残業の届出」「有休の申請方法」といった日常的な事柄も明記して、社員の中にくすぶっていた疑問を解消しました。

家族的で中がよい会社ほど、「言いたくても言えない」雰囲気ができてしまうのかもしれません。この課題は、まさにそこに原因がありました。しかしトラブルの顕在化は、組織を見直すチャンスであるとも考えられます。今回も、このタイミングを組織が成長する機会ととらえ、会社が社員に求める姿、社員としてしてはならない行為を社員に理解してもらえるような服務規律や懲戒事項も詳細に定めました。

規則を定める際に気をつけることのひとつに「わかりやすさ」があります。読んでも理解できない難解な規則では定める意味がありません。今回は、規則が完成に近づいた時点で一般社員にも意見を聞き、分かりづらい箇所を簡単な言い回しに代えるなどの修正をしていきました。

外的要因による経営苦境を乗り切るため、組織そのものを強化したい。

2008-05-02T05:44:24Z

外的要因によっても左右されるのが企業経営の常。当面の苦境を乗り切るだけでなく、強い組織になるためには内部強化が必要です。その一環として人事評価制度の見直しも大切です。

]]> 病院で働く人たちは、看護師、医療技術職、事務職…と、職種が多岐にわたり、同じ組織にいても置かれている立場も状況も様々です。また、医療従事者は一般企業に努める人と比較して人事評価になじみが薄く、「評価」されることに抵抗感をもつ人も少なくないため、まずは皆さんの声を集めることからはじめました。

各職場の代表者を集めた改革プロジェクトメンバーとの打ち合わせでは、ときに出口の見えない議論になりました。仕事内容はもちろん勤務形態や立場も異なるため、さまざまな意見が出てくることは当然です。それでも「組織改革が必要なこと」、「その一環としての評価制度がいかに重要なのか」ということを説明しながら話し合いを重ねました。同時に、人事評価に対して積極的なイメージを持っていただくための説明も繰り返しました。

医療従事者はある種、職人的な側面をもっているのですが、今回は組織力を高めることが大きな目的であったため、「チーム医療」が推進されることを重視して制度を設計していきました。人事評価の要諦である「人事評価基準」についても、メンバーでよく議論しながら定め、今後、組織として理想とする医療従事者の姿を共有していきました。コンピテンシーモデルを提供するなど、議論が効率的に進むような工夫をしながら議論を重ねました。

この案件は、制度の設計から運用・定着まで約2年の計画で実施しています。その大部分を、設計までのヒアリングや運用段階の説明や相談といったコミュニケーションに費やしていますが、新しい制度を皆さんが理解し納得した上で定着させなければ組織力は高まりません。大変な労力と時間が必要ですが、地道な取り組みは欠かせないと考えています。

「30代半ば」の人に、職業人としての節目に気づきを与える。

2008-05-02T05:32:00Z

「30代半ば」は、職業人としての節目の時期となります。自分は今後どのように進んでいけばよいのかを考える機会をつくり、仕事へのモチベーションを高める研修です。

]]> 下記の内容で研修を企画・開催しました。
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◎対象者：30代半ばの職員
◎人数：30名
◎支援の形式：研修形式（座学3割・ワーク形式：7割）
◎支援の期間：2日間
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■具体的な研修内容
１）自分自身の棚卸し（個人ワーク＆グループ単位での開示）
まずは自分自身について考えていただきました。キャリアアンカー（仕事をする上で譲れない価値観、よりどころ）、持ち味（コンピテンシー）、仕事経験、仕事に対する満足度（不満要因／満足要因）、人的ネットワーク（人脈）など、自分自身の現状を洗い出してもらいました。

２）自分や職場を取り巻く環境の理解（グループディスカッション）
次に自分を取り巻く環境について考えていただき、グループで話し合っていただきました。

３）ライフキャリアをデザイン
上記１）・２）を踏まえて、仕事と仕事以外の生活を含めた今後の自分自身のライフキャリアを展望していただきました。

４）今から行動することの整理と宣言（全体ワーク）
1人1人にライフキャリアを実現するための具体的な行動を宣言していただきました。

勢いで駆け抜けられた20代から、体力や生活に変化が起こり、将来のことが頭をよぎる「30代半ば」というこの時期。高い意識で取り組んできた人、漠然と仕事をこなしてきた人など、ここに至るまでの経緯は人によって様々ですが、少し立ち止まって仕事もプライベートも含めた「自分」を再認識することはとても大切だと考えています。忙しい毎日の中で、自分らしい生き方に対する方向性を理解しておくことは、取り組むべき行動が明確になることにもつながります。

朝9時から夕方まで、2日間にわたって自分のことを見つめ直す。そんな時間は日常ではなかなか見つけられません。研修といっても和気あいあいとした雰囲気で、最後の「今から行動することの整理と宣言」では、みなさんのイキイキとした表情が見られました。

顧客への対応が従業員によってバラバラ...。サービス向上をめざしたい。

2008-05-02T05:00:06Z

「会社理念」や「行動指針」は存在するだけでは価値はありません。全従業員に浸透し、実践することではじめて価値が生まれます。

]]> ご相談をいただいた時点でも「会社理念」「行動指針」は存在していましたが、抽象的であったことから従業員によっての理解度や解釈に差が出ていました。そこで、実際の仕事の場面で行動として発揮できるような、具体的な行動基準を明示することが必要だと考えました。また、全社を対象とした制度づくりに加え、管理職に絞った能力開発の取り組みも行い、組織・人材の基盤づくりを図りました。

以下の3つの点から課題解決に取り組みました。
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１）管理職アセスメントと職務権限の明確化
組織の共有価値観の浸透

２）人事制度の構築
事業ビジョンと戦略、期待人材像とキャリアパスの明示

３）人事制度の導入・運用定着化
薬局長のマネジメント意識・スキルの向上
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具体的には、

１）管理職アセスメントと職務権限の明確化
■管理職アセスメント
管理職を対象に適性検査およびコンピテンシー測定診断を行い、個別に診断結果をフィードバック。客観的な指標をもとに自己の適性を再認識し、今後とるべき具体的な行動を示しました。また、個々の結果の分析を行い、組織全体の傾向と対策をまとめて報告しました。

■モラールサーベイの実施
従業員に対して満足度調査を実施し、その結果の集計・分析を行いました。その中で、組織に潜んでいた課題も浮き彫りにしていきました。

■職務権限規程作成
管理職に対して職務調査を実施し、役職ごとの権限を規程としてまとめました。

２）人事制度の構築
■社内キャリア制度
職種別の成長発展段階をキャリアパス（コース・等級）として定め、各々に期待される役割・職務・必要な知識や技能を定め、とるべき行動を明確にしました。また、すべての職種から新規事業へのコース転換を可能とし、それに必要な能力・実績を定め、能力とチャレンジ意欲のある人材を育成・選抜できる仕組みとしました。
一般職には着実な専門能力の向上を、管理職には専門能力よりもマネジメントスキルの向上をめざせるよう、それぞれに具体的な要件を定義し、自己啓発や育成上の目標を明確にしました。

■人事評価制度
保有能力よりも、実際に行動として発揮したことを評価基準としました。コンピテンシー（優秀者の仕事のしかた）の考え方を取り入れ、職種・等級別に期待される行動発揮レベルを定めました。

■給与制度
つぎはぎ的になっていた諸手当をシンプル化し、基本給・賞与の仕組みの見直しと合わせて支給意義・支給基準を明確にしました。

■教育研修制度
現職の能力開発に加えて、優秀な人材の採用・定着を目的に、教育研修制度を整備しました。教育研修体系は、「理念教育（全社員共通）」「専門教育（職種別）」「階層別教育（新入社員・中堅・管理職）」とし、それぞれに具体的な研修内容を定めました。

３）人事制度の導入・運用定着化
■人事制度運用実務サポート
組織人事マネジメントの顧問契約を結び、「給与改定」・「評価実施」・「賞与」の運用実務を支援すると同時に、年間を通じてご相談に応じています。また、評価実施の都度、説明会を開催し、質疑応答を行っています。

■教育研修の企画実施
あらかじめ定めた研修内容に基づいて、当社にて個別の研修を企画し講師を務めています。

■制度メンテナンス
制度導入後の運用実務をサポートする上で、より一層スムーズな運用ができるよう、必要な改善を支援しています。たとえば、業務の特性上、調剤過誤やクレーム防止などの安全性・リスク対応に対する教育ニーズの高まりを受けて、業務マニュアル、社内ルールの徹底を目的とした評価基準の改正を行いました。

「能力重視への移行」と「社員高齢化の問題」を解決したい。

2008-05-02T04:52:44Z

社員の高年齢化が進むにつれて、年功ベースの評価が経営に与える影響は大きくなってきます。ところが旧来の制度から方向転換することは、口で言うほど簡単ではありません。

]]> 「公共事業費削減による受注高の減少」「民間工事の受注競争激化による収益の低下」という厳しい経営環境にありながら、「高年齢者の雇用対策」や「収益低下と従業員構成の高年齢化に伴う人件費比率の上昇」への対策が遅れている現状を適正なものにするために、人事制度の側面から支援しました。

■顕在化していた人事制度に関わる問題点
◎職能要件の曖昧さと評価者スキルの不足により評価と処遇に十分な納得性・公平性が得られていない
◎雇用延長へ十分な対策が講じられていない

■上記を解決するために講じた施策
１）人事制度改革基本構想およびロードマップ策定
はじめに大まかな枠組みを策定しました。

２）資格等級制度の見直し
資格等級ごとに求められる能力と役割を明確化しました（要件づくり）。

３）人事評価制度の見直し
上記等級要件ともリンクした評価項目への見直しを図りました。
処遇への反映基準を明確にしました。
評価運用プロセスの見直しを図りました。
評価者の評価スキルを上げるための研修企画を組みました。

４）昇進制度の見直し
年功要素を薄め、資格等級との対応を明確にして、能力ある社員の登用ができるよう見直しました。

５）給与制度の再設計
年功から能力重視へシフトした制度を設計しました。

６）退職金制度の再設計
ポイント制退職金制度を設計し、切り替えました。

７）中高齢社員向けキャリア選択支援制度の新設・導入
50代以降定年後も含めたスパンの中で、複数のキャリアプランを制度として準備し、同時に個々の社員が選択したキャリアにふさわしい能力発揮の機会を付与し会社として支援するしくみとその運用方法を設計しました。

適格退職年金の廃止に伴う、退職金制度の改正について。

2008-05-02T04:17:14Z

平成24年3月末に廃止される適格退職年金。これに伴い、多くの企業が退職金制度改正の必要に迫られています。経営者が頭を悩ませる退職金問題への取り組みの一例です。

]]> 平成24年3月末で廃止される適格退職年金の移行案件です。

今回の場合、退職金は残るものの減額の方向は避けられなかったため、限られた退職金資金を効果的に配分する必要がありました。そのためには、従業員の役割や貢献度に応じた退職金算定が可能になる方法を導入すべきであり、また、退職金資金の手当については、中小企業が運用しやすい企業年金・共済の選定を行い、財務的観点からも将来に問題を残さない方法を検討すべきだと考えました。

現状分析として、退職金制度規程のレビューや適格退職年金の財務状況などチェックし、既に導入していた成果主義の人事制度との連携を図りつつ、経営層との打合せを重ねて新退職金制度を約3カ月かけて再構築。モデル退職金の見直しを行いました。

適格退職年金の移行先は、「確定拠出年金」と「中小企業退職金共済」のいずれかで選定を進め、この会社の場合は運用のしやすさをポイントに「中小企業退職金共済」に決定しました。同時並行して、適格退職年金の主幹事生命保険会社担当者と連絡しながら移行作業を進めました。

移行作業を進めると同時に、社員の方々への説明を行いました。名古屋・岐阜・東京と、各地の営業拠点へ担当者と出向き、各職場で行われる会議の席をお借りして、社員の皆さんにご説明させていただきました。退職金はなくならないけれども減額方向の提示なので、歓迎されるわけもありませんが、時間をかけ誠意を持ってお話しさせていただきながら、最終的には理解を得られたと考えています。

多種多様な職種・雇用形態を網羅する制度がほしい。

2008-05-02T04:07:12Z

働く時間帯やスタイルが異なる職種間の差や、雇用形態の違いなどによる待遇の不公平感を払拭すると生産性まで高まります。

]]> 様々な職種があるにも関わらず、一律的な勤務時間の管理には無理があり、職種に応じた勤務時間制導入の必要性があると判断しました。その際、時間外勤務手当の適切な支給やモチベーション・生産性の向上を同時に達成する視点が重要と考えました。さらに能力のある女性（主婦）パートタイマーの戦力化も大きなテーマとしました。

まず、職種に応じた社員の働き方を、詳細に調査・分析し、職種の特性に応じた勤務時間制度を導入しました。
【一例】
◎営業：社外における、みなし労働時間制および1日単位のフレックスタイム制度導入
◎デザイン職：専門型裁量労働制導入
◎企画職：企画型裁量労働制を導入

さらに、各種労働時間制に関する労使協定を締結するとともに、時間外勤務手当に相当する手当を新設し、就業規則と賃金規程を変更しました。女性パートタイマーには完全フレックスタイム制を導入し、より柔軟にかつ能力を発揮しやすい勤務環境を整備しました。

営業社員やパートタイマーは、より柔軟な勤務が可能となり、心身ともに活力のある時間帯に能力を発揮することで生産性の向上が図られました。専門型裁量労働制、企画型裁量労働制対象社員についても、各人が最も能率が上がる時間帯に集中して働くことができるようになり、一層の能力発揮が可能になりました。会社側としては、みなし労働時間および裁量労働対象者の時間外勤務手当を一定額で支払うことが可能となり、給与計算などの事務処理工数が削減し、曖昧になりがちだった時間外勤務手当の支払いが、労使納得の上で支給できるようになりました。

慶弔見舞金や旅費交通費の設定はどうすればいい？

2008-05-02T04:05:50Z

労務にまつわる規定は多種多様で、しっかり整備・運用しているつもりでもモレが出てきます。誠意ある対応で課題を解決した実例です。

]]> 社員は会社側が考えている以上に、慶弔見舞金や旅費交通費には敏感です。金額が世間一般に比べて多いか少ないかではなく、まずは公平性を確保することが大切です。規程がなかった今回のケースでは、案件が発生するたびに過去の支給事例を調べるなど、総務担当者の負担も大きくなっていました。加えて、その都度いくら支払えばよいかの判断を迫られるため、精神的にもストレスが溜まっていたようです。

慶弔見舞金については、過去に支払った支給実績を調査するとともに、世間相場を加味しつつ金額を決定し、慶弔見舞金規程として整備しました。出張旅費は、まず出張区分（日帰り主張か宿泊出張かなど）を区別。また、交通費、宿泊費、日当を設定し、それぞれの場合の支給申請手続きを明確にし、出張旅費として規定化しました。支給金額については、会社の負担と世間相場を考慮しながら中小企業に適切な金額を設定しました。

慶弔見舞金規程および出張旅費規程を整備した結果、社員の不公平感や不満はなくなりました。その上、誠実に対応してくれた会社に対し、社員からは感謝の声が聞こえてきたほどです。また、曖昧な中で支給の事務手続きをしていた総務担当者も、気持ちよくスムーズに支給ができるようになり、無用なストレスから解放されました。事務工数の削減にもつながったようです。

突然退職した社員とトラブルになってしまった。

2008-05-02T04:04:16Z

世相を反映してか、退職者とのトラブルを抱える企業が増えています。従業員の退職に際してトラブルを防止する策はあるのでしょうか。

]]> 今回のケースでは、退職者と管理監督者の日常的なコミュニケーション不足が、トラブルの大きな一因であると考えました。また、就業規則が存在していたにもかかわらず、その周知徹底がされていなかったことが、引継ぎもせずに突然出社を拒否するという非常識な行動を誘発したとも考えられました。

Aさんは会社からの要請を拒否していたため、当社からAさんに連絡をとりました。なかなか直接会うことはできませんでしたが、粘り強く連絡を取り続けた結果、当社の呼びかけに応じてくれました。私たちは、中立的な立場で今後のAさんについてキャリアカウンセリングを実施。話し合いの中で、Aさんの気持ちや、なぜ今回のような事態になったかを肯定的に聞きました。また、入社誓約書と就業規則についてもしっかりと説明をし、退職することはAさんの自由だが、就業規則に基づいて退職届や退職に際しての誓約書を提出してもらうことに承諾を得ました。

Aさんとのトラブルは解決することができましたが、再び同じような事態が起こらないとも限りません。お客様も、なんらかの対策を講じる必要性を痛感されたようで、就業規則に管理職の役割・責任についての項目を定め、就業規則教育および周知を徹底する取り組みをはじめました。会社は管理監督者の業務レベルの向上や部下とのコミュニケーションの充実について一層力を入れ、私たちも就業規則の周知を徹底するための、就業規則説明会の実施をお手伝いしました。その結果、管理監督者は、日々の労務管理や部下とのコミュニケーションの重要性を再認識できたと感じていただけたようです。

採用が上手くいかないばかりか、入社後トラブルが起こりがち。

2008-05-02T04:02:31Z

人材採用は企業の成長に欠かせませんが、小規模の企業の場合、専任の採用担当者をおくゆとりはありません。しかし、採用への意識を変え、フローを確立することで、トラブルを防ぐだけでなくいい人材の採用も実現できます。

]]> 営業部門に多くの人員を配置している割に、総務部門が手薄だった同社。30名程度の会社でしたので、やむを得ない状況でもあります。当然、専任の採用担当者もおらず、応募者への対応は経理担当者や取締役がその場の判断で行い、採用面接でも思いつきの質問をするだけで、賃金などの処遇についても口頭での大まかな説明しかしていませんでした。

とはいえ、この規模の会社で専任の採用担当者をおくことは現実的ではありません。しかし、少なくとも採用担当窓口をおく必要はあると考えました。また、会社が求める人材像を明確にするとともに基本的な採用条件を定めるなど、採用プロセスを確立することが必要だと考えました。　　　　　

具体的には、採用窓口担当者を選任し、採用に関しての問い合わせ、応募者への案内、採用の合否連絡を、すべて採用窓口担当者に一本化しました。また、求める人材像を明確にし、面接における質問項目を設定し、面接シートを設計。さらに、一人での対応では面接の精度が落ちるため、役員と実務の分かるマネージャーを同席させ、二人で面接を実施する体制に変更しました。勤務条件の説明では、口頭で終らせるのではなく、必ず書面を提示しながら説明をするように切り替えました。

従業員数の増加による社会保険料の負担を減らしたい。

2008-05-02T04:00:18Z

会社が成長し従業員数が増えてくると同時に、社会保険料の負担も増えていきます。多くの中小企業経営者が悩む経費への課題を改善しました。

]]> 同種の事業であれば加入対象となる「健康保険組合」へ加入すれば、健康保険料負担額の軽減が期待できると考えました。当組合に加入した場合の全加入者分の健康保険料を試算したところ、政府管掌の健康保険に比べて、年間で300万円以上の保険料負担額が軽減できる結果となったためご提案。保険給付の内容も政府管掌の健康保険と比べて手厚くなることがわかりました。

具体的には下記のような流れで支援しました。
（１）健康保険組合の概要、収支状況、保険料の試算結果をご報告
（２）健康保険組合への加入「審査」手続き書類の作成・届出
（３）健康保険組合への加入「申請」手続き書類の作成・届出
（４）加入時の各種手続き書類の作成・届出　　　　　

経費削減と福利厚生の充実を同時に実現。

健康保険組合に加入することにより、毎月の経費削減が実現しただけではなく、政府管掌健康保険に比べて、付加給付の追加（一定の条件で自己負担額が大幅に減る療養の給付）、疾病予防対策（各種健康診断の受診）、福利厚生（保養施設の利用）等も充実するものとなりました。

企業合併をきっかけに、経営が悪化してしまった。

2008-05-02T03:46:51Z

プラスのシナジー効果とともに、組織の歪みを生む可能性もはらむ企業合併。合併後にまず取り組むべきなのは、会社間の違いをふまえた制度構築です。

]]> 者成長への近道ともいえる企業合併は、同時にそれまでになかった課題を生じさせることがあります。
今回は、大きく下記の3つの問題が浮き彫りとなっていました。

（1）合併会社間で大きく異なっていた人材タイプ
存続会社は、身体的負担の大きい屋外作業が業務の中心で、採用難のため平均年齢は40歳台後半と高年齢化していました。一方の消滅会社は、比較的高学歴の公的資格を有する技術者集団で、30歳台の若手から中堅の人材が中心となっていました。

（2）固定的かつ高止まりしていた人件費
存続会社では、業務特性による人材採用難から、全般的に世間相場と比較して給与水準が高く、売上高人件費比率が高くなっていました。一方、消滅会社は、これまで賃金管理がルール化されておらず、公務員給与を参考に給与水準を決定していたため、総じて平均年収が同業他社に比べて、高い水準となっていました。

（3）公共案件縮小による収益の減少
売上の大半を占める官公庁物件の発注量の減少と発注単価の低下によって、存続および消滅会社のいずれも売上高・粗利益が毎年減少し続けていました。

問題点を細かく精査した上で、主に2つの側面からの支援方法を考えました。

（1）会社の方針・目標の明示と個々人の職務への落としこみ
異なる会社が合併したこのときを第二創業期のスタートと位置づけ、明確でなかった「会社方針」「経営目標」を一からつくり上げました。また、それらを実現するために求められる人物像とそれに至るキャリアパスを明示すると同時に、貢献度に対する評価と報酬の仕組みを整備することで、個人の行動指針を明確にしながらモチベーションを高く維持して働くことができる流れをつくりました。

（2）管理職のマネジメントに対する責任意識の向上
これまでの管理職は個人プレーヤーに傾きがちになっていました。そのため「業務管理や部下育成を通じた組織目標の達成」こそが、管理職の最も重要な役割・責任であることの認識を持ってもらうことに注力しました。さらに、管理職と経営陣のコミュニケーションの機会を増やし、業績数値に基づいた現状に対する危機感を共有してもらいました。

■具体的な取り組み
制度面から下記の取り組みを行いました。
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（1）人事制度構築
（2）人事制度の導入・運用定着化
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（1）人事制度構築
◎社内等級制度の策定
管理職には「役割等級」を導入し、組織業績、業務管理や部下の育成などについて、求められる成果・行動をマネジャーの役割・責任として定義しました。非役職者（監督職、担当職）には「職能資格等級」を改正導入し、中長期的な職務遂行能力の向上を目的に、職種ごとの専門性を加味しながら能力要件を定義しました。

◎人事評価制度
管理職には、役割等級ごとの役割定義に基づき、組織目標の達成度、マネジャー役割（行動）の遂行度を評価する「役割評価」の仕組みを導入しました。また、管理職の「役割評価」の内の組織目標の達成度は、目標管理制度のしくみにより評価することにしました。非役職者（監督職、担当職）には、職能資格等級ごとの能力要件に基づき、能力の習熟度合いを評価する「能力評価」のしくみを導入しました。

◎給与制度
基本給は職能給と役割給（管理職のみ）とし、能力評価の結果を職能給の年次改定（昇給）へ、役割評価の結果を役割給の年次改定（昇給、降給）へ反映するしくみとしました。賞与は、原資を会社業績（売上、利益）に応じて変動するしくみ（業績連動型賞与）としました。賞与の個別配分方法は、業績貢献度を公正に反映するため、成果評価結果と等級を反映するしくみ（ポイント方式）としました。

（2）人事制度の導入・運用定着化
上記の人事制度を導入後も継続的に、制度運用実務のサポート、制度メンテンナンスをご依頼いただいています。
この会社は、総務人事担当者が不在のため、当社が毎年、給与改定（年1回）、評価実施（年2回）、賞与（年2回）の運用実務を支援しています。また、業況や組織人員など経営環境の変化に合わせて、社内等級制度の等級定義や人事評価の評価内容を改正しています。

経営の中枢を担う人材を能動的に育てる。

2008-05-02T02:41:20Z

将来、経営の中枢を担える人材を積極的に育てるために、社員に対して意識と行動の改革を促す研修を設計・開催しました。

]]> 以下の内容で研修を企画・開催しました。
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◎対象者：正社員（管理職＆一般職）
◎人数：15名
◎支援の形式：アセスメント＆評価・面談形式
◎支援の期間：6カ月間
◎狙い：
・将来経営の中枢を狙える人財の育成
・自律・自立（自分で考え行動する）（やらされ感の払拭）
・会社全体の目標に意識をもたせ、現業を推進しながら問題解決していく力をつけること
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以下の流れで、6カ月にわたって支援を行いました。

１）社長が求める人財要件の確認・整理
会社としてどのような人材を必要としているかを明確にしました。

２）アセスメント（ペーパーテスト＆インタビュー）
個人を把握するために、適性検査とコンピテンシースキル測定を行いました。

３）個々の課題を抽出
◎社長が求める人財要件と個々のアセスメント結果とのギャップを検証しました。
◎当社にてオリジナル評価ツールを設計しました。
◎人財要件とコンピテンシーをもとにした、個人ごとの行動目標を設定してもらいました。
◎個人ごとの成果目標を設定してもらいました。

４）課題実行（３カ月間：上記目標達成に向けた職務遂行）
毎月一度対象者1人1人と当社コンサルタントとの個別面談を行い、行動目標の実践状況および成果目標達成に向けた進捗を確認しアドバイスを送りました。

５）結果検証＆面談
◎行動実践結果および成果目標達成度に対する自己評価をもとに面談。
◎それまでのすべての面談で把握した事実をもとに当社にて評価。

（４）の課題実行段階での面談では、会社が求める人材像を社員に伝えたり、個人の目標を設定するだけでなく、それらがどのように実践されているのかを継続的に確認し合います。初期段階では戸惑う方が多いですが、コンサルタントが客観的な視点でアドバイスをすることで、自らの取り組みを再確認でき、自信をもって行動できるようになっていきます。

10年後、会社を引っ張っていく人材を育成する。

2008-05-02T02:37:45Z

管理職・リーダークラスに対して、部下を指導する立場であるという責任と役割を認識してもらうための研修を設計・開催しました。

]]> 下記の内容で研修を企画・開催しました。
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◎対象者：管理職・リーダークラス社員
◎人数：15名
◎支援の形式：現場実践を織り交ぜた研修形式
◎支援の期間：3カ月（最初と最後に集合研修。その間、月1回行動進捗フォロー）
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■具体的な研修内容
１）集合研修
会社が管理職に期待することをもとに、グループ単位で行動テーマ（実際に取り組むこと）をディスカッションして決め、宣言してもらいました。

２）対象者各自の行動実践（3カ月）
グループ単位でテーマを設定し、そのテーマを各自に職場で行動実践してもらいました。1カ月ごとに行動の振り返りシートを記載してもらい当社に提出。当社でコメントやアドバイスを記載してフィードバックしました。期間中、「見える化実践」と称して、各グループの行動進捗度が見られるボードを準備（食堂に掲示）し、全社員に活動が丸見えになるようにしました。
お客様の自発的な行動として、行動進捗度を更新（2週間ごと）しながらグループミーティングを行い、各メンバーの行動の進捗の共有と相互アドバイスの機会をつくるなどの取り組みが生まれました。研修中から積極的な行動が生まれたことは素晴らしいことです。

３）集合研修
一人一人に行動を振り返っていただき、今後の取り組みを宣言してもらいました。

４）グループ表彰（社長表彰）
皆さんのがんばりや行動の変化を感じてか、研修期間中に社長からの提案がありましたので盛り込みました。

自分の強みを他者に伝える力をつける、就活対策研修。

2008-04-28T06:06:18Z

小手先のテクニックによる就活対策ではなく、自分の持ち味を自分の言葉で表すことができるような力を身につける。

]]> とある大学からの依頼で行った支援です。就職活動に不安を持っている学生に対し、自信をもって面接に臨むための研修をしたいとの要望があがってきたため研修を設計。シーズンになると書店を埋め尽くす「就活ノウハウ本」では絶対に得られない本物の自信を獲得してもらいたいと考えました。

就職活動における、自己分析、応募書類作成、面接において大切なのは、自分の持ち味（自分らしさ・強み・PRポイント）を知り、いかに相手に伝えるかということです。小手先の就活対策ではなく、自分の強みを自ら発見し、文章、言葉で表現できる力を身につけ、過去の経験から将来のビジョンを描くことで、就職活動に自信をもって臨めるようになります。

下記のようなステップを3日間の合宿形式で行いました。

●「持ち味カード」を使った自己分析プログラムを実施
学生生活の経験を振り返り、セルフワークにより「持ち味」を選び出し、グループディスカッションでエピソードとして発表してもらいました。発表後はグループメンバーや講師からフィードバックを受けます。そこで出てきたエピソードは、応募書類作成時の元ネタとなります。

●応募書類の作成
自分の持ち味を文章にして伝えるノウハウを身につける訓練をしました。自分の持ち味を裏付けるエピソードをたくさん書き出し、応募書類としてエントリーシート、履歴書に要約・凝縮していくプロセスを学びます。

●面接トレーニングの実施
自分の持ち味を言葉で伝えるロールプレイングを実施しました。グループ面接を受ける立場、面接を実施する立場、傍観者など様々な立場を体験し、異なる視点で面接をみる機会を設けました。

●『マイ・キャリア・ブック』の制作
研修の集大成として、『マイ・キャリア・ブック』をつくりました。講師は、複数体制を敷き、グループディスカッションの全体のサポートや細かな個別対応をしました。